La Communication Non-Violente comme outil de prévention des risques psychosociaux à l’ARI : une approche prometteuse à condition de ne pas « faire semblant » !
Les risques psychosociaux (RPS) constituent un enjeu majeur pour les organisations contemporaines, avec des coûts humains et financiers importants. Des estimations officielles font régulièrement état de plusieurs milliards d’euros de pertes annuelles pour les entreprises françaises, liées à l’absentéisme, au turnover ou à la démotivation (INRS, ANACT). Face à ces défis, la Communication Non-violente (CNV) suscite un intérêt croissant pour favoriser des relations de travail plus sereines et réduire les situations conflictuelles. Cet article propose une lecture nuancée de l’apport de la CNV dans la prévention des RPS, en s’appuyant sur le déploiement de cette approche sur l’un des pôles d’établissement de l’Association Régionale pour l’Intégration (ARI.
Depuis environ deux ans, l’ARI promeut la CNV comme un outil de prévention des RPS, considérant que les difficultés de communication comptent parmi les facteurs majeurs de tensions. Au sein du pôle DITEP SESSAD DI (Sanderval, Le Verdier, Nord Littoral), cette démarche est expérimentée depuis fin 2022 – début 2023 A ce stade, il semble que son impact sur la prise en compte effective des RPS demeure relativement limité. En effet, selon une enquête interne menée par les représentants du personnel, le taux de rotation du personnel (ou turnover) pour l’année 2024 — calculé sur les seules démissions, départs en cours de période d’essai à l’initiative du salarié et ruptures conventionnelles — s’établirait à 22,16 % (30 pour 135,6 ETP) à l’échelle du pôle, avec des écarts notables entre établissements : 35,49 % (16 pour 45,08 ETP) au Verdier, 26,59 % (8 pour 30,08 ETP) à Nord Littoral et 9,97 % (6 pour 60,18 ETP) à Sanderval, ces pourcentages étant calculés par rapport au nombre d’ETP (Equivalent Temps Plein) théorique du pôle [1]. Par ailleurs, en décembre 2024, une trentaine de postes restaient à pourvoir, un chiffre bien plus élevé que dans d’autres établissements de l’ARI et qui illustre les sérieuses difficultés de stabilisation auxquelles sont confrontées les équipes.
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[1] Les chiffres avancés reposent sur des estimations des représentants du personnel, fondées sur les informations recueillies en réunion de CSE, sans validation officielle de la direction. Les représentants du personnel expliquent que la comparaison avec d’autres établissements de l’association se révèle difficile, car la direction ne fournit pas de données consolidées. Une demande en ce sens a été formulée lors d’une réunion de CSE, et l’on ignore encore si elle sera suivie d’effet.
Fondements théoriques de la CNV et lien avec les RPS
La CNV, développée dans les années 1960 par Marshall Rosenberg, se fonde sur l’observation, l’expression des sentiments, l’identification des besoins et la formulation d’une demande claire. Appliquer ce processus revient à reconnaître les ressentis de chacun et à y répondre de manière constructive. Cette approche se révèle pertinente pour désamorcer les conflits fondés sur des besoins insatisfaits ou des malentendus. Les RPS, quant à eux, découlent de facteurs liés aux exigences du travail, à la structure organisationnelle et aux conditions socio-économiques, mais aussi à la qualité des relations professionnelles et à l’équilibre émotionnel au sein de l’équipe. Selon l’ANACT et l’INRS, la prévention des RPS implique de traiter autant la charge de travail que la reconnaissance, l’autonomie et la sécurité économique. Dans ce contexte, la CNV constitue un outil susceptible d’intervenir sur l’amélioration des rapports sociaux et la gestion de la charge émotionnelle, en encourageant une communication plus respectueuse et une meilleure prise en compte des besoins individuels et collectifs.
Mécanismes d’action et exemples d’application
La CNV peut agir pour prévenir les risques psychosociaux et améliorer la qualité de vie au travail. Elle favorise la conscience et la régulation des émotions, en permettant aux individus de mieux comprendre et gérer leurs propres ressentis et ceux des autres. Les organismes de formation soulignent régulièrement cet aspect, mettant en avant une hausse de la coopération et de l’empathie dans les équipes formées à la CNV.
Des entreprises rapportent également une diminution de l’absentéisme et une amélioration du climat social après la sensibilisation des managers à ce mode de communication. La CNV peut en effet fluidifier les échanges, encourager l’écoute mutuelle et favoriser la résolution des conflits.
En matière de Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVCT), la communication bienveillante, dont la CNV est un exemple, est considérée comme un levier d’action important. Elle permet de créer un environnement de travail plus serein et plus respectueux, où les individus se sentent écoutés et reconnus.
Cependant, il est important de noter que les effets positifs de la CNV ne se maintiennent que si sa pratique est suivie dans la durée et intégrée à une démarche globale de prévention. Une simple sensibilisation ponctuelle ne suffit pas à transformer les habitudes de communication et les relations de travail en profondeur. La CNV doit être intégrée à la culture de l’entreprise et soutenue par des actions complémentaires pour améliorer l’organisation du travail et les conditions de travail.
Risques d’instrumentalisation de la CNV en entreprise
L’introduction de la CNV comme principal levier de prévention des RPS comporte un risque d’instrumentalisation si elle est utilisée isolément, sans prise en compte des autres facteurs organisationnels qui influencent le bien-être des salariés. Lorsqu’elle est déployée sans être accompagnée d’une réflexion approfondie sur la charge de travail, l’organisation des missions ou les pratiques managériales, elle peut devenir un simple outil de pacification des relations, masquant ainsi les dysfonctionnements structurels à l’origine des tensions.
Dans certains contextes, la CNV peut être détournée pour responsabiliser individuellement les salariés face à des difficultés qui relèvent pourtant de décisions collectives ou de choix organisationnels. Plutôt que d’engager une remise en question des conditions de travail, l’employeur pourrait l’utiliser pour encourager une gestion émotionnelle des tensions, évitant ainsi de traiter les causes profondes des conflits. Cette approche risque de faire peser sur les travailleurs la charge de l’adaptation, tout en occultant les facteurs systémiques tels que des objectifs irréalistes, un sous-effectif chronique ou un manque d’autonomie dans l’exécution des tâches.
Par ailleurs, si la CNV est introduite sans une réelle volonté d’écoute et d’amélioration des pratiques, elle peut être perçue comme un dispositif cosmétique, destiné à afficher une posture bienveillante sans modifier en profondeur l’organisation du travail. Loin d’apaiser les tensions, une telle approche pourrait générer une frustration supplémentaire parmi les salariés, qui se verraient incités à exprimer leurs émotions sans que leurs difficultés concrètes ne soient réellement prises en compte.
Enfin, l’absence d’évaluation rigoureuse et de suivi des effets de la CNV sur le climat social et les conditions de travail pourrait renforcer son instrumentalisation. Sans indicateurs clairs ni dispositifs d’écoute indépendants, elle risque de rester un outil de communication parmi d’autres, sans impact réel sur la prévention des RPS. Pour éviter ces dérives, son intégration doit s’inscrire dans une stratégie globale, où la gestion des RPS repose avant tout sur des mesures structurelles, impliquant une réflexion sur les organisations de travail et les conditions d’exercice des missions, en complément des démarches visant à améliorer la qualité des échanges interpersonnels.
Conditions d’une mise en œuvre éthique et efficace
Pour que la CNV soit un véritable levier d’amélioration des relations de travail et de prévention des RPS, sa mise en œuvre doit s’inscrire dans une approche globale et structurée. Elle ne peut se limiter à un simple outil de communication sans prise en compte des réalités organisationnelles qui influencent le bien-être des salariés.
Avant toute mise en place, un diagnostic approfondi est nécessaire afin d’identifier les sources réelles des tensions et d’adapter la démarche aux besoins spécifiques du collectif de travail. Une formation de qualité, étalée dans le temps, est également essentielle. Une simple sensibilisation ponctuelle ne suffit pas : les salariés comme les managers doivent être accompagnés pour intégrer durablement ces principes et les appliquer au quotidien. L’engagement des responsables hiérarchiques est par ailleurs indispensable. Sans une implication concrète du management et sans une modification en amont des méthodes de management, la CNV risque d’être perçue comme une injonction paradoxale et de susciter scepticisme et défiance.
Toute introduction de la CNV doit impérativement s’articuler avec des mesures structurelles visant à améliorer les conditions de travail. Une réflexion sur la charge de travail, la répartition des tâches, l’autonomie et la reconnaissance professionnelle est incontournable pour éviter que cette approche ne soit détournée et ne serve à masquer des dysfonctionnements plus profonds. De plus, un suivi rigoureux doit être mis en place afin d’évaluer ses effets réels sur le climat social, en s’appuyant sur des indicateurs objectifs tels que l’absentéisme, la satisfaction des salariés ou la fréquence des conflits internes.
Enfin, une mise en œuvre réussie repose sur une approche participative, impliquant les salariés et leurs représentants dans la définition des objectifs et des modalités d’application. Une CNV imposée de manière descendante, sans concertation ni co-construction, risque d’être perçue comme un dispositif cosmétique déconnecté des préoccupations réelles du terrain. Ce n’est qu’en garantissant ces conditions que la CNV pourra véritablement contribuer à une transformation durable des relations professionnelles et à une amélioration du bien-être au travail.
Conclusion et mise en relief avec la situation du pôle DITEP SESSAD DI
La Communication Non-violente est généralement considérée comme un levier prometteur pour améliorer les relations professionnelles et prévenir certaines formes de violence psychologique au travail. Les organismes de formation à la CNV, dans leur brochure, suggèrent un impact positif sur la coopération, la qualité du climat social et la gestion des conflits. Toutefois, ces affirmations restent à confirmer par des études rigoureuses et transparentes. Il convient de rester prudent face à une utilisation instrumentale de la CNV, qui ne saurait pallier un management défaillant ou des conditions de travail inadaptées.
Pour qu’elle s’inscrive durablement dans la prévention des RPS, la CNV doit être intégrée à une démarche globale, soutenue par un diagnostic précis, un engagement managérial fort et une volonté de transformer en profondeur l’organisation du travail. Elle ne peut se réduire à un simple ensemble de techniques de communication, mais doit permettre d’explorer l’empathie, la reconnaissance mutuelle et la clarification des besoins fondamentaux de chacun. C’est sous ces conditions que la CNV pourra réellement contribuer à un mieux-être durable dans les entreprises.
La CNV a été introduite au sein du pôle DITEP SESSAD DI (Sanderval, Le Verdier, Nord Littoral) comme un des principaux outils de prévention des RPS, figurant notamment dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP), afin de mieux gérer les difficultés de communication et d’améliorer la qualité des échanges ainsi que la sérénité au travail. De notre point de vue, la CNV ne paraît pas pouvoir à elle seule répondre entièrement aux attentes en matière de prévention des RPS, en particulier ceux liés aux difficultés de communication.
Un rapport d’expertise, commandé en 2022 par le CSE au cabinet Progexa, mettait en évidence des modes de communication jugés « pathogènes », marqués par une information souvent lacunaire ou inexacte, ainsi que par des échanges abrupts entre la direction du pôle et les équipes. S’il est vrai que, depuis 2022, quelques progrès ont été constatés dans la diffusion des informations et les relations hiérarchiques, ces améliorations demeurent clairement insuffisantes pour enrayer le fort taux de rotation du personnel. Les observations de terrain recueillies par les représentants du personnel et divers témoignages informels de salariés tendent à indiquer qu’il n’y a pas, à ce jour, de véritable inversion de tendance. La CNV, bien que promue comme un outil de résolution des tensions, n’a pas encore eu l’effet transformateur escompté, notamment parce que la plupart des salariés interrogés n’ont bénéficié que d’une brève journée de sensibilisation — une durée généralement considérée insuffisante pour induire des changements profonds dans la gestion des relations. Il apparaît par ailleurs que, lors d’une journée de sensibilisation à la CNV organisée sur le secteur Sud du DITEP Le Verdier, plusieurs salariés ont témoigné auprès des élus du personnel d’un sentiment de « poudre aux yeux », regrettant l’absence de perspectives concrètes d’application au quotidien. Ces témoignages, s’ils ne sont pas représentatifs de l’ensemble des salariés, suggèrent néanmoins que la seule introduction de la CNV, sans remise en cause approfondie de l’organisation du travail, ne peut générer une amélioration pérenne. Les méthodes de management et les conditions dans lesquelles exercent les équipes gagneraient ainsi à être revisitées pour renforcer l’efficacité de toute démarche de prévention des RPS.
La persistance d’un turnover élevé apparaît d’autant plus préoccupante que les élus du CSE ont relevé, pour 2024, un taux de rotation dépassant les 20 % pour l’ensemble du pôle. À titre de comparaison, ces chiffres s’avèrent sensiblement plus élevés que dans les autres structures de l’association. Même s’ils reposent sur des enquêtes de terrain dont les données ne sont que partiellement confirmées — la direction de l’ARI ne souhaitant pas, selon les élus, communiquer des chiffres précis —, ils illustrent néanmoins la difficulté persistante à stabiliser les équipes.
Par ailleurs, l’évaluation de la méthode CNV semble entravée par l’absence de dispositifs d’enquête ou d’audit indépendants, nécessaires pour mesurer avec précision son impact. Sans suivi régulier, transparent et assorti d’indicateurs communément validés (absentéisme, climat social, etc.), il demeure difficile de distinguer d’éventuelles améliorations concrètes de simples fluctuations conjoncturelles. En ce sens, un audit approfondi, mené de préférence par un organisme indépendant, pourrait constituer une démarche décisive pour objectiver les résultats et clarifier les points d’ajustement prioritaires. Cet angle mort rend d’autant plus délicate l’analyse des causes profondes du turnover, qui peuvent relever à la fois de facteurs organisationnels (management, répartition des charges de travail, évolutions de poste, manque de personnel, manque de sens au travail…) et de lacunes dans la transmission de l’information ou l’accompagnement des salariés.
Pour aller au-delà des effets limités de la CNV, les constats du rapport et les chiffres avancés par le CSE suggèrent de repenser radicalement l’articulation entre la démarche de communication bienveillante et la structure même de l’organisation du travail. Il semble essentiel, d’une part, de proposer aux personnels une véritable formation, progressive et suivie, afin que la CNV ne se réduise pas à un simple outil « cosmétique » ; d’autre part, d’ouvrir un chantier sur les modes de management, la gestion des plannings, la répartition des responsabilités, le sens du travail et la reconnaissance du travail accompli. Dans cette optique, la mise en place d’un dispositif d’évaluation périodique — associant enquêtes anonymes, groupes de parole et audits indépendants — apparaît cruciale pour identifier les blocages et mettre en évidence les ajustements nécessaires.
Enfin, l’amélioration durable de la prévention des RPS ne saurait faire l’économie d’une concertation effective entre la direction, les salariés et leurs représentants. En rétablissant des circuits de communication transparents et en documentant rigoureusement les évolutions constatées, le pôle DITEP SESSAD DI pourrait non seulement mieux comprendre l’origine de ce turnover, mais aussi engager les transformations organisationnelles requises pour réduire significativement les tensions et favoriser l’implication sur le long terme des équipes.
L’IA Perplexity a été utilisée pour la recherche documentaire et ChatGPT a été utilisé pour lisser, reformuler et corriger le texte et enfin Dall.e a été utilisée pour générer les images d’illustration.
Au sujet de l'auteur de l'article
Educateur spécialisé depuis 13 ans à l’ARI, Didier Zika partage son activité entre le DITEP Le Verdier à Martigues et son engagement syndical. Il est délégué syndical central de la CGT de l’ARI et secrétaire général du syndicat.